企业管理考研，企业管理考研院校推荐
在新的历史时期，数字化、平台化、生态化等商业模式的创新，管理会计大发展政策的出台，金融服务的创新，数字科技的赋能，双循环发展战略的新格局，企业财务管理价值创造的要求，精细化管理变革的要求等内外部因素成为驱动财务转型的新动因。企业面临尽快提高业财融合程度，推进企业内外一体化、虚实一体化、协同一体化的时代要求，应打破原有的组织架构，促进数据，技术与资金等资源的优化配置和要素互联，在业务类型与业务规模不断扩张的同时，加强资金的集中运作与内部金融资源的共享，提高资金集中的范围与效率，在防范风险的同时支持业务的创新发展，实现高效的资金结算、有效的风险防范和合理的资源配置。
从财务转型视角看待企业司库体系建设
从 财务转型的视角看待司库体系的建设，有利于自上而下从集团财务转型顶层设计的角度进行司库体系的设计，统筹整合现有分散的资金管理职能，真正实现独立的司库体系建设目标。
财务管理的变革是以提高财务的决策支持能力为目的，以财务职能、流程和系统改进为手段，通过建立集中而高效的财务管理体系，实现管理的全面提升。财务流程重组和先进信息系统的引入为财务职能的转变提供了契机和手段。
企业集团整体财务转型需要经历三个阶段：第一阶段以提高核算效率、优化核算流程以及明确管控模式与职能定位为目标；第二阶段以提高财务管控能力为目标，完善集团整体资金管理体系、建立全面预算与绩效管理体系、建立多维度财务分析体系以及健全财务风险管控体系；第三阶段以加强AI决策支持为目标。同时，财务管理需要通过信息系统进行支撑。经过财务管理变革后，企业的财务部门不仅仅是会计处理和信息的报告者，还是风险的控制者，更是业务的支持者。
司库发展背景和价值跃迁
区别于传统的现金管理方法，企业司库管理是站在企业集团公司对于资金集中管控的需求视角，从战略的高度上，将资金视为企业资源进行合理配置，以实现变化的金融环境下企业对于金融资产风险的有效管控。从传统的资金管理向司库管理进行转变，不是一蹴而就的事情，过程中经历了几个重要的驱动因素。
一是司库管理主体的发展。政府、企业与银行是司库管理的三个不同主体，除了其本身具有司库管理的需求外，三者还在企业司库管理中如齿轮状互相咬合，推动企业资金管理向前发展。二是经济全球化发展事实。当企业全球化经营带来全球或者一定国家范围内统一调配资金资源的需求，跨国公司业务经营就需要在全世界范围内对各项生产要素进行合理配置，而对资金的全球管理成为跨国公司实施全球战略的重要策略。三是信息技术的不断革新。先进信息技术的运用及发展，为资金的集中管理、走向司库职能、实现全球司库运作提供了必要的条件和手段，也为统一决策提供了重要的基础，还有利于企业集团及其分子公司在企业的发展战略上达成一致共识。四是经济危机和利率的市场变化。从历史发展来看，企业司库管理每一个阶段的前进动力还来自于经济危机所带来的变革。
从角色定位来看，司库主要经历了从“交易家”“管控家”向“金融家”“战略家”的角色转变和价值升维。伴随着不同角色的转变，司库也从1.0版本走向5.0版本：司库1.0就是停留在操作层面的交易处理阶段；司库2.0主要通过集中化整合来加强对分散式资金的规范化管控；司库3.0通过提升流程效率、整合数据、强化分析能力，优化服务；司库4.0从服务内部延伸到外部的产业链和各种生态平台，通过数据驱动决策成为业务的合作伙伴，主动寻求新的业务增长点；司库5.0是数智经营阶段，这也是最为成熟和智能化的发展阶段。从功能上来看，可以将司库分为交易型、高效型、价值提升型和战略型。随着司库功能的不断演进，司库价值也将逐步上升。
司库体系建设经验与建议
企 业 司库 体 系建 设有四大 关键要素： 第一，组织与人才是司库设计的基石。 企业司库组织设计 应避免条块分割，体现柔性特点，但也需要明确职能界限，同时满足相互配合、相互制约的要求，而优秀的司库管理人才是“熟金融、懂财务、知业务、善数据”的复合型人才； 第二，职能与定位是企业司库设计的核心，企业司库管理的职能在不断深化和延伸，主要按照交易型、管控型、运营型、金融型、战略型的路径逐渐升维； 第三，重心与挑战是企业司库设计的关键，企业需要从管理模式、业务流程、组织架构以及系统平台等方面着手，以更好地构建卓越司库体系以及共生的司库生态； 第四，金融赋能是司库体系设计的支撑，商业银行需要重新思考和研究企业需求的变化，以新的金融服务诉求为中心，完善产品服务体系，助推企业司库金融生态的良性发展。
我国中央国有企业在建设司库的过程中也积累了很多经验：第一，跨国公司是司库管理体系建设的重要助推因素；第二，司库管理体系建设是一把手工程，需要做好顶层设计；第三，司库体系建设是财务转型的重要组成部分；第四，财务公司在司库管理体系建设中承担重要角色；第五，信息系统与人才建设是司库管理体系建设的重要保障；第六，司库管理体系建设是一个循序渐进的过程。
具体而言，中央国有企业司库体系建设可以按照三步走。第一步，从财务公司走向司库型财务公司。这一步不涉及集团层面大规模和彻底的组织架构和部门职责的调整，变革相对较小。需要结合集团财务公司自身的现实情况做以下几个方面的优化：一是完善资金集中管理平台，构建专业化结算体系；二是充分发挥金融职能，提升价值创造能力；三是打造专业化投融资服务，增强决策支持功能；四是建立全面风险管理体系，构建司库运行防火墙；五是强化技术、人才、制度建设，为司库管理提供有力保障。第二步，从司库型财务公司走向全面司库体系建设。核心是加强金融资源管理运营平台建设。变革的重点是组织架构的调整与平台建设，加强决策支持层、业务操作层、执行服务层三个层面建设，统一司库管理体系。第三步，从集团司库管理中心走向智能司库平台。数字化与智能化的技术创新必然对依赖于信息化建设的企业司库形成影响，企业司库将出现几个特征：一是共享和司库的融合是当前和未来发展的主流模式；二是司库的核心职能将更加关注于发挥企业战略性价值创造；三是司库由集中整合迈向优化服务，并由管控家转向运营家：四是司库管理更重视运用数字技术赋能实现业财数据的贯通。
另外，司库体系建设还需要处理三个关系。第一，司库平台与财务部门应是一种平行关系，二者侧重点不同；第二，司库平台与财务共享服务中心相辅相成，财务共享服务中心应做好资金计划、集中结算、数据共享等相关工作，从而有利于提高司库运行的效率和提升司库管理的业务规范化能力，有利于司库管理的运营和战略金融资源配置功能的发挥；第三，司库管理平台事实上合并了原有的财资管理职能以及其他金融板块的管理，并实现基本现金管理职能与高级司库管理职能的划分。
以财务公司为基础搭建企业司库
作为已经实现绝大部分司库操作功能的财务公司，仍然是我国企业尤其是大型企业集团尽快建立起司库管理体系的最佳平台。 原因在于几点： 一是财务公司具有较强的司库管理业务基础； 二是财务公司具备金融政策优势； 三是财务公司具有专业化优势； 四是财务公司具有技术平台优势。
以财务公司为基础搭建司库体系是完全可行的，但是由于企业集团财务管理本身的复杂性和局限性，决定了现阶段国内企业集团要实现财务公司基础上的企业司库功能，不仅要理解司库管理本身的内涵，更要对司库体系的组织、流程、制度以及信息系统等关键要素进行详细分析与合理设计，并将这些要素有机融合。第一，财务公司对司库职能的理解仍需要进一步深化和具体化；第二，调整组织架构设计与定位；第三，以集团整体观和全局观，从融资、投资、运营管理、资金分配、外部金融市场等各环节来提供金融服务；第四，完善财务公司的绩效评价体系，纳入管理与服务功能发挥情况的指标；第五，提高自身服务和风险控制能力，能够充分满足分支机构在集团业务授权下的融资需求和结算需求；第六，在基于财务公司推动司库建设时，需要根据司库管理的需求，将战略、组织、制度以及流程等嵌入司库信息系统，构建支持司库管理的信息平台。
厘清财务共享与司库的关系定位
在我国，随着企业集团规模逐渐扩大，其管控能力要求和管控难度愈发加大，这已经成为共识。财务共享服务中心作为会计核算集中化、标准化的作业工厂，有利于提高会计核算的效率，提升业财数据标准的规范性与财务管控能力，发挥规模经济效应，同时释放更多的财务资源以投入到更有附加值的管理会计工作中，为业务型财务和战略型财务功能的实现，奠定组织架构基础、信息技术基础和数据支撑保障。在建设司库体系时，也应从未来发展趋势的角度考虑财务共享与司库的关系定位。
第一，共享服务中心与财务公司分工协作。在分工协作的模式下，相比于共享服务的职能，财务公司更聚焦于为集团公司统一配置金融资源，集中进行风险管理，最大化资金利用效益，为战略管理提供决策信息。
第二，将司库职能纳入大共享平台，实现资金共享服务。共享服务中心职能相对比较宽泛，其履行包含公司本部及分子公司财务的所有职责，其中囊括司库管理的职责。
第三，构建“共享＋司库”的财务中台架构。共享平台与司库平台之间是相互融合、相互促进的过程，两者互补共生，以实现财务中台价值的最大化。
近年来，经济技术、发展环境日新月异，对新时代人才提出了更高要求，司库人才胜任能力框架的内容也应得到进一步丰富。在基本的司库人才胜任能力框架上，司库人力资源的配备需要着重加强人才综合能力的横向拓展，同时实现其专业能力的纵向精深。在横向综合能力方面，司库管理人员需要加强基于财资数据的经营分析与财资预测能力，辅助业务与战略决策制定。此外，随着各类新技术的商用价值不断被发掘，司库管理人员不仅需要能够应用机器人、云技术、SaaS等数字化手段实现管理目标，甚至需要增加更多的IT管理和数据治理能力。
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