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21世纪经济报道记者王雪上海报道
当前，中国经济已经由高速增长向高质量发展转变，经济增长方式也正在从传统的要素驱动向创新驱动转变。科技创新在经济发展过程中发挥着愈加重要的作用。
12月27日，由南方财经全媒体集团主办，21世纪经济报道承办，复旦大学管理学院学术支持的首届21世纪科创峰会上在上海举行，主题为“创新驱动高质量发展”。
复旦大学管理学院信息管理与商业智能系教授、博士生导师卢向华在21世纪科创峰会上发表演讲，畅谈科创企业的管理之道。
她认为，科创企业高层的技术战略与企业家精神对企业组织管理至关重要；矩阵式组织架构正成为科创企业的管理趋势；开放互信的协作文化是矩阵式组织结构的必备条件；数字化工具是落实和支持企业协作文化的重要载体和助推器。
科创企业对传统组织管理提出挑战
曾几何时，比较传统企业和互联网企业的管理风格成了职场人的话题之一。
传统企业通过自上而下的角色分解与流程约束，确保交付结果的完成，代表着规范、有序，但相对固化。而互联网企业更强调通过员工自驱力主动解决问题，从而实现目标，代表着高效、灵活和创新，但职责边界不清晰。
卢向华指出，当前越来越多科创企业，对传统的组织管理提出了巨大的挑战。以智能软件与传统硬件相结合为主的半导体、新能源车等行业，需要同时具备互联网公司的自驱高效与传统企业的严谨有序。
“一方面，科创企业追求创新，组织结构上的‘扁平化’、‘弹性化’和‘自由化’成为其青睐的管理模式；另一方面，科技产品严密的技术体系与产品架构，又要求员工严格遵循标准与规范，有效分工协作得以完成整体交付。”卢向华解释。
地平线（上海）人工智能技术有限公司创始人余凯在接受访谈时表示，管理科创企业，需要一种雌雄同体的组织，既要有想象的张力，又要踏踏实实地做细功夫。
卢向华认为，在管理科创企业的过程中，高层领导的技术战略与企业家精神至关重要。
“科创企业的特点是投入大、回收周期长，对战略依赖度高。一旦出现技术战略错误，将会导致血本无归。因此有远见的战略将帮助公司系统性地从现有核心业务，向更理想市场演进，实现高质量的增长。”卢向华解释。
但科创企业面临不确定性，卢向华进一步解释，要求企业高层基于技术趋势、市场需求、用户使用等角度，思考产业发展的终局方向，做出战略选择。并将该选择转变为跟上时代的、有形的、近期和中期的创新行动。因此科创企业的战略和创新往往合二为一。
紧接着，战略需要具体执行。“因此，企业要设计更为合理的组织架构与工作流程，确保员工对相应的任务有权责，各司其职。另一方面还需要企业家通过战略分解与文化传递，让员工从全局目标出发，积极补位，与其他同事协同创新。”卢向华建议。
调整组织架构擅用管理工具
卢向华还指出，在科创企业管理中，还需要设计兼容主位与补位意识的组织架构，以及开放互信的协作文化与管理工具等。
“将技术战略转变为创新活动时，一般情况下，创新活动无法被清晰地定义边界。换言之，老板无法给员工下达明确的工作任务，只是某一方向的模糊工作范围。”卢向华认为，“在科创企业，工作之间的互赖性很强，边界模糊并且重叠度很高，需要员工‘主位和补位意识兼容’应对不确定性。”
因此，组织架构与工作流程的设计既要建立整体性目标，明确员工的权责所有权；又要考虑非主位员工的配合作用，发挥其他员工的补位意识。
卢向华建议，科创企业需要更加灵活的小团队结构，本质上打破部门边界，围绕市场需求实现更强的创造力与执行力。
例如，华为的“铁三角”模式。以往是客户经理所在部门对项目负责，拉动整个项目的进展。在新的组织结构下，客户经理、解决方案专家、交付专家负责组成小团队共同服务客户。与此同时，“铁三角”也会拉动部门其他成员，确保从线索到回款等流程及时响应，甚至通过面对面主动对接客户寻找到新的市场机会。
“所以，把组织结构改一改，从一线客户经理的单兵作战变为小团队作战，以及小团队带动的大团队结构协作，确实比以前更有效地确保项目的完成。”卢向华指出。
此外，建立良好的协作文化与管理工具实现认知共创和同步。卢向华表示，在矩阵式组织架构下，跨部门协同是常态，企业不能过于依赖管理者的计划、指导和资源分配，而是要构建创新的协作文化及基础设施管理工具。
例如，当前主流的办公协同系统，既是融入扁平化管理理念的沟通协作平台与绩效管理工具，又可以自动记录合作过程以及沟通内容，确保部门间处在同一信息量上，从而共同规划、共同执行。
“数字化工具是科创企业组织管理的重要载体和助推器，企业可以把技术战略转化为企业协作系统的OKR目标体系，在所有员工范围内实现更快的认知同步；还可以通过系统的权责分配，落实主位与补位的相应职责与绩效考评体系。同时，开放、扁平化、共享化的系统将提高资源的透明度和流通性，为团队互信协作文化的打造提供基础。”卢向华认为。
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