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建筑企业数字化建设与管理实践
——再谈建筑企业数字化转型
党的十八大以来，我国数字经济蓬勃发展，对构建现代化经济体系、实现高质量发展的支撑作用不断凸显。今年年初，国务院印发《“十四五”数字经济发展规划》，明确提出“数字经济是继农业经济、工业经济之后的主要经济形态”，数字经济上升为国家战略。
工程建设企业也迫切需要建筑企业顺应时代，确立数字建筑的战略性地位，加大数字化转型力度，用数据驱动业务，实现业务模式的优化与创新，迈入数字化的快车道，走出一条融合创新式发展之路，赋能企业高质量发展。
01
数字化转型规划的“三大原则”
数字化建设是一项持续性、系统性工程，建筑业企业要保持足够的耐心、信心，持续投入。首先要做好数字化转型规划，并遵循三个核心原则，将其贯穿到企业数字化转型的全过程，从而保证转型策略正确实施。
1. 战略与执行统筹
战略强调自上而下，重视顶层设计，从企业战略逐层分解，找到行动的目标、路径，指导具体的战略实施。执行强调自下而上，将新技术和具体的业务场景结合起来，不断充实和修订顶层的实施战略和任务分解。战略与执行还要统筹处理好远期与近期，总体与局部，宏观与微观等各方面关系。
2. 业务与技术双轮驱动
数字化转型工作，实际上是业务的转型升级，要从业务视角主动思考转型的目标和路径，将转型落实到具体的业务运作中，可以借鉴外部的实践经验，找到信息技术对业务变化的支撑点。新技术可以给业务带来巨大的提升潜力，企业应该在新技术的探索上做适度超前谋划投入，通过持续的探索和学习，把新技术的应用变为实际的业务价值，从而推动企业业务持续升级与变革。
3. 自主与合作并重
数字化转型的成功与否，关键在企业自身，企业要想实现转型的自我驱动，识别和聚焦核心能力，就要自我提升实现核心能力的内化。对于非核心能力，要以开放的心态充分利用外部力量，快速补齐能力短板，为企业自身发展构建互利共赢的生态体系。数字化转型顶层设计，是制定企业转型总体框架与发展路径的重要战略，是企业有效协同的必要基础。顶层设计要明确企业远期目标战略解码，并在组织内统一思想，统一目标，统一语言，统一行动，解决数字化转型的整体性、协作性、可持续性问题。
4. 解读“中建五局”信息化
作为中国建筑核心企业，中建五局同样经历了从信息化1.0到信息化4.0建设的漫长阶段。
● 2008年，中建五局率先在全国建筑行业启动信息化建设，建成“中建五局管理信息化集成系统”，实现标准表单化，表单信息化，把这个阶段定义为信息化1.0。
● 2013年，进入信息化2.0阶段，以推动标准化、信息化、精细化“三化”融合战略，实现业务在线办理、流程在线审批，管理在线分析。
● 2017年，进入信息化3.0阶段，场景驱动、互联互通，构建了四库一平台，实现流程优化、报表简化。
● 2021年，确定正式迈入信息化4.0新征程，以数据驱动、产业协同，构建数字化创新集成平台、升级业务管理、数据运营、IT技术体系，致力实现产业链生态协同。
02
数字化转型的“五大变革”
数字化转型从标准化起步，通过标准化和信息化的融合初步解决了业财一体化和企业内部管理的问题，在信息化迈向数字化的时期，重点在解决从业财一体走向产业链协同，从业务管理赋能到平台化创新。在这个过程中，我认为必须要做好五个方面的变革。
1. 战略规划管理的变革
战略规划必有其时代背景，只有把握时代的方向，才能把握战略的方向。数字化转型战略的制定要从战略全局角度，把握战略推进方向，明确数字化建设的总体框架、发展路径、转型目标，使之成为全员共识。因此，必须充分理解和贯彻企业发展的使命、愿景，找准企业未来发展方向、结构转型方向、经营目标方向，才能把企业发展战略转化为指导数字化建设的准则；必须科学规划数字化组织及管控模式、数字化业务体系设计、数字化数据架构设计等数字化建设核心内容，才能使数字化转型成为企业战略实现的重要支撑；必须切实发挥党委和董事会最高决策层在战略规划和顶层设计中的作用，明确总执行人的责权利，才能将数字化转型战略任务分解落实到各业务线条，最终确保企业数字化转型一张蓝图干到底，并将数字化转型战略和总体发展战略深度融合推进。
2. 企业扁平化管理的变革
传统企业的组织机构是以部门为单位定岗定编的职能型组织，往往层级多、部门多、阶层分明、职责单一，部门间责任边界不清晰，每个部门都只关注自己认为该承担的一部分任务，部门间的工作目标和任务不一致，组织机构人员臃肿，管理层级多，人浮于事，多人一岗，在协同配合、资源共享方面困难重重，严重影响企业的经营效率。数字化转型就是通过数据驱动，以完成流程节点目标设定岗位，让管理流程由原来的制度化、长链条化向流程化、多任务化、数字化转变，使组织机构逐步走向流程型组织、扁平化管理，通过减少管理层次，压缩职能部门和机构，打破原有部门格局，尽可能减少中间管理层级，让“听得到炮声的人做出决策”，从而提高整体效率。
3. 业务管理方式的变革
根据建筑企业管理的特性，业务管理层主要应用于日常生产经营，通过业务数据进行有效的资源调配，支撑企业的运营管理。现实是很多企业各业务线条报表繁多，各级机关天天忙业务、做报表。因此，要快速完善核心业务系统的建设与迭代，实现业务管理的数据化；要构建各层级数据管理模型，变革监管方式，取消报表，让报表自动生成，推进线上检查、线上考核；要解决业务、财务核算口径统一的问题，打通业务管理系统与财务系统的数据接口，台账、报表自动生成，业务数据有效利用、持续改进，业财资税一体化深度融合；要完成数据资产积累，优化数据治理与数据服务，架构数据服务业务模型，挖掘数据价值。
4. 项目管理方式的变革
在工程项目的建造管理过程中，运用数字化技术，实现管理项目现场数字化、可视化，改变业务数据多次录入，多次重复上报的局面，推动生产要素管理一体化建设，逐渐向智能建造推进。因此，要对项目管理方式进行变革。一是施工现场，实时感知。基于物联网平台，集成数据采集，形成项目数据中心，实现安全质量预警预控、计划进度节点管理等；二是围绕业务，实现精细管理。基于施工管理业务，开发系列专业管理软件，形成项目管理中心，使成本管控在线监督、动态管理、自动预警，实现项目精细化管理；三是智能决策，全面掌控。基于现场数据和管理活动数据，便捷、全面的掌控项目进展，进行科学高效、快速正确做出各项决策，实施精准管理。
5. 个体工作方式的变革
提升岗位工作效率和质量，一定是数字化转型的基础，当组织机构扁平化，办公形式网络化时，就要通过数据流、信息流进行协同工作，企业员工的业务场景各自独立而又互相数据衔接，每一个参与角色、岗位、组织都能实现快速的网上协同工作，并且在工作的过程中，实时的产生、沉淀数据，充分挖掘数据潜力，服务于企业生产经营。因此，这就要求企业管理者不断提高数字思维与认知水平、数字工具使用与优化能力、数字需求挖掘与分析能力、数据治理与应用能力，组建数字化管理创新团队，深化数字创新机制，打造企业数字化生态体系。
03
数字化转型的五个“两张皮”现象
数字化转型是建筑企业高质量发展的必答题，大部分建筑企业在思考未来发展方向和动力时，都把数字化转型升级作为企业“十四五”期间发展的重要战略支撑，但在实践中，因为多种因素的叠加，很多企业形成了“两张皮”现象，严重影响了企业数字化转型进程，导致基层抱怨、中层躺平、高层失望。
1. 战略规划与落地实施两张皮
由于企业内部对各业务管理线条在数字化转型中所承担的责任没有达成明确共识，缺乏相应的考核机制，导致数字化战略无法顺利实施。把推进数字化转型的任务完全交给信息化部门，寄希望于信息化部门来独立完成数字化转型工作，这几乎是不可能实现的。现实的结果就是信息化部门位势低、影响力弱，资源到位难，业务部门变革意愿不够、主动思考不够、本位主义难破，部门协同联动差，信息化与业务各唱各的戏，双轮驱动机制未有效运转，难以实现融合，战略规划逐渐流于形式。
2. 业务系统与业务场景两张皮
企业业务系统建设通常都是购买标准产品+二次开发的模式，标准产品在设计时，对业务需求认知有限，与业务场景匹配度较低，一定程度上加重了业务人员工作量，背离了基层减负的初心，推广困难重重。最关键的是业务系统上线后，要用好，必须是管理的标准化，但项目一线的管理人员基本功不扎实，管理的标准化动作无法落地，对应用业务系统排斥心理严重。也有一些上级按自己的管理需求开发推广的业务系统，只站在企业级管理的角度上，使管理过程与实际应用场景背离，且各二级三级企业管理模式、颗粒度不同，管理制度中的表单流程不同，使千差万别的基层单位，适应上级单一的管理模式，必然造成“两张皮现象”。
3. 数据治理与数据应用两张皮
企业未来最核心的竞争力就是数据，数据治理的本质是组织对数据的可用性、完整性和安全性的整体管理。但数据治理和数据标准化工作中，业务部门参与度不高，不论是数据标准制定、应用逻辑建模还是系统落地实施，都难以形成广泛、明确的共识，导致数据可用性差。而且，作为建筑企业数据源点的基层项目部存在大量重复填报数据现象，不但增加了信息报送、采集、存储成本，也导致数据责任主体不明，违背“数出一源、一源多用”原则，项目数据无法真实、准确、及时地传递，导致企业级的管理系统往往是“徒有其表”，缺乏数据支撑，不能真正发挥作用，更谈不上“大数据”的挖掘与应用。
4. 考核体系与运营数据两张皮
企业的考核涉及到各个层级，项目部、分公司、公司都有被考核的指标，也都有各自的痛点与诉求，但由于企业的考核体系固化，考核指标不灵活，被考核者为了达到考核要求，人工填报有利于考核结果的运营数据，而企业商务、物资、工程、技术、财务等管理系统不贯通，数据转换、数据集成、数据交互难实现，无法有效验证数据的真实性，必然造成数据的失真，数据无法真正做到赋能企业的决策运营管理。
5. 智慧工地与数据底座两张皮
工程项目是建筑产业的最基本单元，企业的生产经营数据都来源于项目，通过量化建造过程中的生产、管理要素，利用BIM、物联网、大数据、人工智能等核心技术，实时采集现场真实、唯一、精准、有效的工程项目资金、成本、进度、质量、安全、技术等数据后，进行多角度汇总和分析，可视化呈现，使管理决策从“业务驱动”向“数据驱动”转变，最终提升企业的管理决策能力，这本是智慧工地建造管理的价值所在。但当前智慧工地主要由“供给侧”（科技公司以商业行为为目的）推进，而不是从真正的“需求侧”（企业降本增效是真正的复杂需求，政府监管是简单的需求）推进，因此“智慧”并没有体现在数据决策、企业运营等价值点上，而仅仅停留在硬件设备的“简单智慧”及对外宣传的“完美数据”上，智慧工地的热度逐年降低。
04
数字化建造实施方案
如何破解“两张皮”为“一盘棋”“一股劲”，扎实推动数字化转型走深走实，我认为建筑企业未来要从三个方面躬身入局，突破转型桎梏。
1. 以智慧建造为基础，提升项目精细化管理能力
智慧建造是项目实现精细化管理的关键手段，建筑企业要充分将人工智能、移动互联网、大数据等信息技术应用到实际生产与现场管理过程中来，坚持“场景应用、逐步做实”的原则开展智慧建造。
● 一是要提升岗位数字化应用水平。要将提升岗位工作质量和效率作为数字化转型的基础，要系统的梳理项目各岗位的业务工作，要将各个岗位的业务表单固化到系统中，要推进各业务线上办理，做到线上线下结合。同时不断优化系统，做到系统操作简单、能用、好用，真正为基层减负。
● 二是要提升施工智能化建造水平。现阶段大部分项目生产的智能化程度不高，很多工艺工法还比较传统，要通过对“人、机、料、法、环”等生产要素数字化，实现进度、质量、成本、安全数字化管理，推进BIM应用做深做实，积极探索应用智能设备、建筑机器人等代表行业先进生产力的智能装备，全面提升自动化水平。前段时间我去川藏铁路做了一次调研学习，他们已经开启全面智能机械化隧道施工，智能凿岩台车、智能锚杆台车、智能拱架台车、数智化衬砌台车、养护台车等，颠覆了以人工为主的传统隧道建造方式，以机器人替代产业工人，减少人工作业，有效降低隧道施工高风险环境作业人员安全，大幅度提高了施工质量和效率。而且他们还在探索远程操控系统，监控管理隧道智能化设备，实现高风险地质区段无人化操控作业。
●三是要提升数字化成本管控水平。要围绕项目招议标、合同管理，物资、分包、设备租赁与周材租赁的结算管理，成本管理以及与供方协同，积极探索应用数字化打破岗位之间、线条之间的壁垒，重构业务管理流程，做实在线成本分析，实现生产与经济数据融通与共享。
● 四是要提升项目优质履约水平。要建立工程进度预警模型，及时、全面、掌握项目总体进度，通过梳理项目总工筹，确定以合同工期节点为重要工期节点，以公司项目策划的关键性工期节点为控制性节点，通过实际工效与理论工效的对比分析，分析关键节点能否按期完成，如有滞后，则根据预警条件设置，系统会自动判断向各层级管理人员发送预警信息，通过过程数据分析、进度预警等功能，实现科学组织，优质履约。
●五是要提升项目数据共享能力。要重点从打通生产线与经济线的数据融合，目前各项目部依然存在大量重复填报数据现象，不但增加了基层负担，也导致数据偏差较大，不能真实反应项目实际情况。但据我的了解，基建业务在这一块是大幅领先房建业务的，基建目前通过以WBS为数据主线，统一管理颗粒度，关联算量内容、工法、质量验评等数据标准，实现用量环节的无缝打通。并围绕WBS分解标准、收入清单标准、形象进度标准、WBS分解标准和收入清单标准关联、WBS分解标准和形象进度标准关联，实现了工程进度为主线、成本为核心的业务关联。
2. 以资源优化为核心，提升企业集约化管理能力
数字化转型升级最终要实现企业运营管理与业务流程在线，用“看不见”的数据驱动“看得见”的管理过程，横向协同各业务线工作，纵向打通现场作业层、项目管理层和公司决策层，形成高效数据闭环。要充分运用好数字化创新集成平台，强化各层级“人、财、物”等资源配置，增强企业集约化管理能力。
●一是积极探索用数字化提高对项目资源统筹管控能力。一方面向前探索智能图纸算量，利用BIM、物联网确定实际工程量，把奖惩、考核等场景与劳务的最终结算挂钩；另一方面向后探索限额领料、分包结算验证项目产值完成情况和工期履约情况，应用物联网设备辅助分析单项工程的水、电、材料、人工消耗等成本。
●二是不断加强资源库的开发与利用。不断推进各业务在线应用，积累数据资产，建立健全各类资源库，利用大数据进行多维度、多层次、多角度分析，为项目投标、物资招采、过程成本管控、施工生产管理、快速科学决策提供有利数据支撑，为管理赋能。
●三是合理推进企业和行业相关方在线协同。推动工程设计、采购、建造、调试、运维等各环节的无缝衔接、高效协同，实现行业监管部门、分供方和企业资源的协同优化配置，促进产业数字化转型升级。
3. 以数据应用为目标，提升风险管控能力
在激烈的市场竞争环境下，建筑企业面临战略、市场、投资、运营、财务、法律、合同及项目管理等诸多风险。必须通过数据中台建立风险监控预警体系，科学设置监控指标，及时掌握、分析关键风险的变化趋势，向决策层及时发出预警信息并提前采取预控措施，实现对关键风险的动态管理和有效管控，最终把风险控制在企业风险承受度的范围之内，为企业的可持续发展保驾护航。
数据是数字化转型升级的核心生产要素，是现代企业的核心财富，我们要重视企业经营数据的及时性和准确性，这样数据才能真正为企业战略规划、风险管控、目标管理提供支持，各级领导要善于用数据进行运营管理与决策。
●一是要细化数据治理体系。结合业务特点及实际情况，细化数据治理体系，以“谁产生，谁负责”为数据管理权责划分原则，明确各数据的主责部门，并从满足上级报表要求，统筹各下级管理需求，兼顾横向各业务报表，系统地梳理与优化报表，分层级规范报表样式，切实减少一些僵尸报表与无效重复报表。
●二是要基于项目运营分析规范数据标准。要根据各层级的报表，梳理出所需要的具体指标，对各指标进行口径的统一，提定责任岗位，做到同一个数据只填报一次，各业务线所需要的报表自动生成。
● 三是要基于风险防范做好管控模型设计。要从不同业务线与不同层级梳理风险管控指标，根据管控的业务逻辑，设计所需指标的可视化图表，以及风险预警模型。
建筑业已经形成基本共识，那就是数字化转型一定是秉持开放、共享原则，携手行业监管部门、数字科技企业、产业链上下游企业，构建建筑业数字生态共同体。而数字化转型战略规划一定是“一企一策”的定制化方案，需要强有力的供给侧服务，包括软硬件技术产品与实施方法论等。
企业管理考研(企业管理考研考什么科目)