中央财经大学财经研究院，中央财经大学财经研究院预推免
作者 | 董兴 荣 丁梅琴
近年来，大力发展管理会计正在被越来越多的企业提上改革日程，成为谋求企业转型升级、适应中国经济发展新常态的一项重要手段。
近日，本刊在IMA管理会计师协会第八届管理会计教育高峰论坛期间对中央财经大学会计学院党委书记刘俊勇教授进行了专访。刘俊勇提出，数字化时代的财务领导者在节流的同时还要开源，更加注重培养战略分析和规划的能力，全面应用新技术，帮助企业做出管理决策，促进数字化战略落地和业务高质量发展。
01
加快企业数字化战略落地
在“十四五”新征程上，国资委陆续推出了“创世界一流示范企业”“对标世界一流管理提升行动”“国有企业改革三年行动方案”等行动指示。而利用数字化转型既是提升企业经济发展速度和质量的强大动力，也是一项关乎战略规划的长期工程。平衡计分卡作为战略管理的工具，在战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用，既可以助力加快企业数字化战略落地，也有利于实现世界一流财务管理。
数字化转型成为战略目标
作为引领带动经济高质量发展的中坚力量，国有企业数字化转型早已驶入快车道，聚力打造“国之重器”。刘俊勇介绍，业界大多认可Gartner对数字化概念的定义，即数字化是利用数字技术改变商业模式，提供新的收入和创造价值的机会，它是一个向数字业务转型的过程。数字业务转型就是开发数字技术和支持功能以及创建强大的新数字业务模型的过程。在此基础上，刘俊勇分享了他对数字化的一些看法。
第一，数字化没有改变基本的商业规则。毋庸置疑，数字化给企业带来了很大的影响和冲击，包括需求、供应、流程、组织、商业政策、核心功能和支持功能等方方面面，其影响力对于小企业而言更是关乎生死存亡。但是也应看到，数字化虽然改变了商业模式，但是没有改变基本的商业规则：为客户创造价值。
第二，数字化是一个工具。其更大的意义是把企业相关的各种信息通过一定的工序逻辑化，进而为企业的各项经营活动进行赋能。数字化背景下，得益于流程的优化，基于规则的会计核算岗位或许会消亡，但会计职能还是会永存，因为数字化改变的只是流程和效率，而不是职能本身。
第三，数字化不是万能钥匙。企业创造价值的路径有很多：一是开源，即挖掘现有业务中的增量，开辟新的业务增长点；二是节流，也就是通过提升效率达到降低成本和增加效益的目标。但现阶段大部分企业尤其是国有企业，还处于信息化升级阶段，很难真正通过数字化实现开源，仅仅停留在节流上。
平衡计分卡驱动战略执行
面对打造世界一流的战略目标，企业如何将战略规划制定的目标分解到日常运营管理中落实？刘俊勇认为，平衡计分卡不仅是绩效管理工具，更是战略解码的重要抓手。
从绩效的理解出发，刘俊勇认为企业不能单纯地追求利润的持续增长，更重要的是为客户创造价值。传统管理模式对客户维度的绩效评价关注较少。平衡计分卡作为一种全新的企业绩效管理方法，打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，必须通过在客户、供应商、员工、企业流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
正是基于这样的认识，刘俊勇认为，公司应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务，这四个角度的目标将使命、愿景、战略和日常工作联系起来。对于一些大型集团企业而言，平衡计分卡可以弥合当前战略制定与战略执行之间脱节的鸿沟；即使企业既有的战略不够清晰，也能够运用平衡计分卡作为梳理战略的工具。运用平衡计分卡，在梳理未来的开源和节流时，就可以通过平衡的框架，与单位的业务战略相结合。
财务管理转型助力战略推进
刘俊勇介绍，国资委对中央企业实施经营业绩考核以来，有8家企业连续18个年度和6个任期均获得A级。国资委将这些企业作为研究对象，同时发布了《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（以下简称《意见》），要求绝大多数中央企业建成与世界一流企业相适应的世界一流财务管理体系。
刘俊勇认为，《意见》的出台将推动三个方面的进步：一是管理会计应用领域大大拓展；二是财务数字化转型不断加速；三是财务共享成为重点推进工作。同时，为了更好地践行《意见》要求，国有企业需要解决以下几个问题。
第一，财务尽快跟上业务数字化的步伐。现阶段国有企业通过自主创新大大提升了业务数字化水平，财务为了更好地赋能业务发展，也开始进行数字化。但是由于大多数国有企业实行部门负责制，各部门分工明确，职责独立，各司其职，财务部门无法参与到企业业务的全过程，从而阻碍了业财融合的进程。各部门需要建立更紧密的联系，充分发挥自己的专业优势协同合作，从而实现企业价值最大化。
第二，根据自身资源与需求合理定制建设财务共享中心。国有企业往往不是单一的一个企业组织或单位，其整体的内部结构十分复杂，涉及的下属单位多、部门杂。有的企业在集团内部和不同业务板块或下属公司分别建立了财务共享中心，而且共享服务的水平参差不齐，管理体系直接未得到有效整合，影响了共享服务作用的发挥。
第三，提升业财融合信息化水平。在大的组织体系下，集团整体的信息化建设水平存在不均衡。国有企业需要面对不同部门之间原有差异的存在，加强业财融合管理信息一体化建设，建立完善的内部信息交流平台，促使业务部门和财务部门信息传递地更加顺畅高效。
02
打造价值型财务管理模式
刘俊勇表示，财务共享已经成为业界共识和必然的发展趋势，在规模企业中都能发挥规模效应，具体体现在以下三个方面。
第一，助力合法合规。财务共享的成立可以规范集团各子公司的操作流程，对助力集团合法合规经营以及财务管控起着日趋明显的作用，尤其是在审计、纪检、巡视等工作中。
第二，提升工作质量。通过建立财务共享服务中心，企业规范了大量基础财务工作的流程，在一定程度上也会提高企业管理的标准化与专业化，大大提高了工作效率与工作质量。
第三，树立服务意识。财务共享可以通过引进财务机器人，利用可视化数据看板等，让业务开展高标准、高质量、低成本，树立客户导向的服务意识，让服务水平得到极大的改善。
谈及财务共享与管理会计的关系，刘俊勇认为，虽然实务界中大部分企业实施财务共享主要是为了满足财务会计的需求，即追求合规和流程标准化，基于财务共享来改进和提升管理会计的成功案例几乎没有，但是财务共享的出现确实可以支撑和加速企业管理会计应用，主要实现路径有以下几点。
一是还原数据背后的业务真相。财务共享服务中心将全公司的会计核算工作集中到一个平台进行，全面打通了财务、业务和管理信息系统，实现了对交易过程的显性化和规范化，使企业低成本地获得大量统一、真实、可靠的业务和财务数据，支持业务更好地发展。
二是搭建集中管理的系统平台。财务共享的应用作为企业建立会计工作集中平台的基础，从组织架构、人员储备、数据基础、系统架构等全方位地为管理会计应用创造有利条件，推动企业完成管理会计建设和实现财务转型。
三是提高财务风险管理质量。在财务共享模式下，可以从业务端采集源头数据，实现财务与业务数据信息的融合和统一管理，各部门共同对风险信息进行“靶向分析”，将财务风险管理工作前置，能够保证企业财务风险管理工作规范健康运行。
刘俊勇补充道，建设财务共享不能仅仅为了降低成本，这是不可持续的，因为有些企业建立财务共享服务中心后反而在短期内增加了运营成本。只有积极利用财务共享采集数据和运用数据，才能在更多领域帮助业务部门和高层管理者，进而发挥出乘数效应。
构建管理会计系统
随着业务数字化的前移，要提高业财一体化的程度，管理会计也必须跟上步伐。刘俊勇表示，为客户创造价值也是管理会计的本质追求。管理会计与财务会计的区别在于，前者计量的是行为与事项，后者计量的是交易与事项。很多企业在运用管理会计时往往会陷入一个误区：工具越多越好，其实并不然，关键还是要建立起适合自身的一套管理会计系统，为企业创造出价值。具体需要做到七点。
第一，营造有利的内外部环境。卡普兰的书中曾说无法计量就无法管理。我们现在进入数字经济时代，很多理念都在发生改变，大环境也在变。
第二，坚持系统推进而非单一工具和方法。平衡计分卡在财政部管理会计应用指引中是被作为工具方法介绍的，但要真正发挥其价值，需要将其当作一个系统去思考。但实践当中依然尚未成为一个企业的主流系统。平衡计分卡框架把很多管理会计的工具方法整合进去，比如客户分析、研发管理以及社会责任管理等。
第三，运用多种管理控制手段。卡普兰的同事西蒙斯教授在1995年写了一本书，叫《控制杠杆》，这个书提到一个企业的管理者在实现组织目标的过程中，可以用到四种管理控制的工具，分别是信仰、边界、交互、诊断控制，英国的奥特里教授特别把控制最终的结果分成了两种，一种叫做限制，一种叫做赋能。
第四，兼顾技术与行为。进入数字化时代，企业有条件通过技术对客户、供应商、员工、组织流程等方面进行革新，获得持续发展的动力。而平衡计分卡是把技术和行为兼顾起来的工具，可以将这些整合起来，实现全方位变革。从平衡计分卡的角度可以看到，企业的很多行动计划都是利用数字化的方式进行解决的，比如建立数字化的客户服务体系。
第五，协同创造价值。刘俊勇打了一个形象的比喻：世界赛艇比赛中，真正的舵手是没有舵的，他们用不同的手势和声音指挥8个人协调一致地划桨。集团总部好比是舵手，其最重要的作用也是发挥协同效应，指挥分子公司齐心协力创造价值。
第六，夯实理论基础。管理会计的理论有很多东西要突破，包括信息化和数字化，未来不仅要对现代服务业等行业加强研究，还要加强教育和培训。
第七，改变思维模式。财务应主导企业信息化到数字化的转型过程，做好业财融合的逻辑映射关系，成为业务的有力帮手。
刘俊勇补充道，要释放管理会计在提高企业内部管理水平、增强价值创造能力方面的巨大潜力，关键之一是要加快管理会计人才培养。例如，IMA管理会计能力素质框架涵盖战略规划与绩效、报告与控制、技术与分析、商业敏锐度和运营、领导力及职业道德与价值观。从未来财务发展趋势来讲，刘俊勇认为财务人员需要从专业能力、管理能力、领导能力、变革能力和创新能力5个方面不断精进，除此之外还要具备数字化技能，主要是指信息和数据读写能力、数字化内容创建、解决问题、数据战略和规划、数据分析、数据可视化。
创新司库管理模式
刘俊勇介绍，随着技术快速演进、金融支付手段更新迭代，以及企业转型升级和创新发展加快，企业传统的资金管理模式已经难以适应管理能力现代化和国资监管数字化的新要求。为了进一步增强司库的战略决策支持深度、经营活动分析精度、财务风险管控力度，打造世界一流司库管理体系，大型集团企业需要从3个方面着手。
第一，与业务结合，发挥战略价值。业财资的融合，可以推动司库人员走出财务部门、走进业务部门，基于自身掌握的财资数据与专业分析能力，为管理层与业务部门提供分析和决策支持，从而提升司库管理的价值创造能力。
第二，与产业结合，发挥金融价值。随着集团产业链的不断延伸和业务场景的不断丰富，司库需要助力企业探索产融结合的机会，发挥金融资源协同效应，同时增强金融市场风险感知与防范能力。
第三，与技术结合，发挥数据价值。5G、大数据、人工智能、云计算、区块链、物联网等技术与司库管理的进一步创新融合与应用深化，为企业司库管理体系的建设带来了新机遇与发展新思路。集团企业要充分利用司库系统与各信息系统互联互通形成的数据资源，借助智能化信息技术持续挖掘数据价值，从而提升财金资源在生态系统内的配置和流转效率。
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